La
administración del desempeño y su evaluación ha estado presente en la historia
desde hace mucho tiempo, por lo que no es un fenómeno nuevo. Varias autoridades
en el tema afirman que el más temprano conocimiento de este sistema data de la
Dinastía Wei de China durante el siglo III A.C. Posteriormente este concepto
arribó a Estados Unidos de Norteamérica durante la Revolución Industrial en el
siglo XVIII. Sin embargo, la administración del desempeño no es oficialmente
usada hasta los años 1940-1950.
Sin
embargo, el lector podrá preguntarse ¿cuál es la importancia de medir el
desempeño humano dentro de una organización?, para lo cual se usará la analogía
con una máquina.
Veamos
entonces una máquina, la cual tiene una serie de medidores que ayudan a
monitorear el desempeño: en el tablero de un automóvil, por ejemplo, hay una
serie de instrumentos que miden la velocidad, la gasolina, el aceite y otros
datos vitales para el conductor, pues le indican cuando existe algún problema.
En conjunto estos instrumentos aseguran que el auto funciona bien y conduce a
los pasajeros a su destino.
Como en
una organización no existe un panel de control con medidores que indiquen si
sus trabajadores van en la dirección correcta o no, las empresas tienen que
construir sistemas de administración del desempeño que les permitan verificar
si su personal está avanzando o si, por el contrario, tiene problemas que
requieren acciones de mejora. Es aquí donde se puede observar la utilidad de
usar la evaluación del desempeño de los empleados.
Cabe
señalar que la administración del desempeño es una de las prácticas de
administración más ampliamente desarrolladas, sin embargo aún continúa siendo
una fuente de frustración para los administradores.
Si bien
diferentes estudios sobre indicadores de productividad y financieros han
demostrado que en las compañías en las que se implementan sistemas de
administración del desempeño, los empleados han obtenido mejores resultados,
que en las que no fueron utilizadas; los administradores deben ser conscientes
de que cualquier falla de las organizaciones en adoptar una efectiva
administración del desempeño es costosa, en términos de pérdida de
oportunidades, actividades no enfocadas, pérdida de motivación y moral.
Es así
que algunos detractores de la administración del desempeño tienen evidencia
válida de los defectos del sistema, mientras que otros defensores sostienen que
los aspectos positivos superan a los negativos.
Recientemente
se ha descubierto que toda Administración del desempeño es un ciclo dinámico,
que evoluciona hacia la mejora de la compañía como un ente integrado. Como todo
ciclo consta de etapas, las cuales pueden ser observadas en la figura 1:
Figura 1
Conceptualización: es la
fase en la que la empresa identifica el mejor rendimiento al cual desea
dirigirse. Por ejemplo, la empresa puede dirigir el desempeño con un sistema
integrado de administración o enfocarse en un área específica. Una vez que ya
se ha identificado hacia donde se quiere dirigir, se debe detallar el
significado del mejor desempeño de manera comprensible, exhaustiva y lo más
específica posible. Posteriormente se debe explicar a los empleados como el
desempeño de cada área se integra para mejorar el desempeño de la empresa.
Teniendo esto delineado, la empresa puede identificar los indicadores de
desempeño que servirán para medir cada área, y que permitirán monitorear a los
empleados.
Desarrollo: es la fase en
que la compañía examina donde el rendimiento actual está variando en función a
los niveles deseados, lo cual puede realizarse a través de un Sistema de
Soporte Integrado del Desempeño (IPSS), que como su nombre lo indica integra en
un solo sistema todo lo que se viene haciendo en la empresa para mejorar el
desempeño, y requiere de la colaboración de todo el personal de la empresa. En
grandes compañías es especialmente crítico porque incluye a todas las áreas de
la empresa y a muchas diferentes personas. Sin un sistema integrado, todos los
esfuerzos que se realicen serían descoordinados, confusos e ineficientes para
lograr mejorar el desempeño.
Implementación: en la forma
tradicional se realizaba mediante mecanismos informales de monitoreo del
desempeño actual, seguido de sesiones de entrenamiento, revisiones periódicas
del desempeño, entre otras; sin permitir al empleado tomar control de su propio
desarrollo del desempeño. Sin embargo un IPSS, le da al empleado directo
control sobre su propia planeación de desarrollo del desempeño, pues después de
todo ellos son los más interesados en desarrollar sus habilidades para alcanzar
una promoción. El IPSS está diseñado para permitir a los empleados tener
información al alcance de su mano usando la tecnología, por ejemplo permite a
los empleados consultar su actual nivel de habilidades de desempeño y
determinar una estrategia de largo plazo para mejorarlas. Una cuestión crítica
en la fase de implementación de un IPSS es asumir que el IPSS ha sido orientado
al mejor desempeño identificado en la primera etapa.
Retroalimentación: es
importante durante todo el proceso y también después de la evaluación para que
el empleado sepa cual son los puntos que debe reforzar para mejorar su
desempeño, en miras de mejorar el desempeño integral de la compañía.
Evaluación: en esta etapa
se utilizan las medidas de desempeño para monitorear los indicadores
específicos de desempeño en todas las competencias y determinar cómo se están
respondiendo los objetivos. Es necesario que el sistema de medidas de desempeño
esté construido de tal manera que permita integrar todos los indicadores de
desempeño para examinar el desempeño de los empleados y compararlo con el
delineado en la primera fase.
Un
factor muy importante para la administración del desempeño es la evaluación
continua del empleado, pues este sistema no puede ser por ningún motivo
estático, debe evolucionar constantemente y ser cuidadosamente monitoreado para
una mejora continua.
En este
sentido, algunos de los beneficios del Sistema de Administración son:
Feedback:
Luego
de ser incorporada la evaluación de 360 grados, los mensajes son oídos más
frecuente y oportunamente.
Dar al
empleado el feedback que necesita es el primer paso para mejorar.
Al
Proporcionar un feedback concreto, los empleados saben en que enfocarse para
mejorar.
Metas:
Proveer
un marco racional para establecer metas, objetivos y medidas de desempeño como
una base para tomar decisiones de promociones, etc. Sin embargo, algunas
empresas relacionan la evaluación del desempeño con recompensas salariales,
aunque éste no es el fin de la evaluación.
Si es
administrado correctamente el empleado nunca se verá sorprendido sobre las
expectativas que se tienen sobre él.
Es
efectiva en establecer un diálogo entre el jefe y el empleado con respecto a
metas.
Comunicación:
Fomenta
la comunicación entre empleado y supervisores.
Documentación:
Un buen
SAD provee solidez, clara documentación del nivel de habilidades de un empleado
y su nivel de motivación, y permite a Recursos Humanos establecer mejor sus
fortalezas y debilidades con relación a planes sucesivos.
Provee
un rápido perfil del desempeño del empleado para Recursos Humanos y el jefe del
empleado.
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
Para
medir el desempeño, se necesita evaluarlo a través de indicadores de desempeño.
Estos indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan efectiva y
eficiente es la labor de los empleados en el logro de los objetivos, y por
ende, el cumplimiento de la misión organizacional. Asimismo, deben estar
incorporados en un sistema integral de medición del desempeño que haga posible
el seguimiento simultáneo y consistente en todos los niveles de la operación de
la empresa, desde el logro de los objetivos estratégicos de la empresa al más
alto nivel hasta el desempeño individual de cada ejecutivo y empleado.
Uno de
los últimos sistemas aplicados y que goza de mucha aceptación para la
evaluación del desempeño, es la denominada evaluación de 360 grados. Este es el
proceso mediante el cual se le permite al empleado dar su opinión, y poder
evaluar a la administración en la misma manera en que ha sido evaluado, al cual
se le han venido incorporando diversos cambios y mejoras a fin de adaptarlo a
las necesidades específicas de cada empresa.
NUEVOS
ENFOQUES
La
administración del desempeño ha vislumbrado que este es un proceso dinámico de
mejora continua y que debe ser flexible al cambio. En la actualidad las
compañías monitorean sus procesos de cambio y medición del desempeño del
empleado a través de la inclusión de diversos softwares especializados. Las
tecnologías de Información han hecho su inserción en la administración del
desempeño de las organizaciones. Esta herramienta ha venido a facilitar los
procesos, sin embargo muchas de estas compañías se han dejado llevar por el
frenesí de utilizar estos nuevos programas sin contar con la inteligencia de
negocios que apoye las decisiones tomadas en administración del desempeño. Una
compañía puede fácilmente reemplazar el tradicional proceso de administración,
por clicks en una computadora para aumentar su competitividad. Existen ahora
softwares muy eficientes como Savvy managers, IPSS, entre otros, sin embargo,
estos no pueden funcionar sin la debida administración gerencial.
Asimismo
se plantea que la evaluación del desempeño no puede observarse como un fenómeno
de revisión de desempeño, sino que debe ser usado para mejorar el futuro,
haciéndolo parte de él. Por ejemplo, cuando se maneja un automóvil, uno sólo da
una mirada a su espejo retrovisor de vez en cuando, mientras que si se observa
por mucho tiempo tal espejo, puede sufrir un accidente. Muchos negocios en
estos días están tomando mucho tiempo en observar por el espejo retrovisor, la
ruta por la que han viajado, enfocándose en métodos históricos de administración
del desempeño. Pocas son las compañías líderes, que aplican muchos de los
principios básicos y la tecnología de métodos de administración de desempeño
para proyectarse hacia el futuro. No tiene ningún sentido evaluar al empleado,
e indicarle en que estuvo mal, dándole retroalimentación, si ésta no funciona
para proyectarlo hacia el futuro mejorando su desempeño para alinearse con los
objetivos de la compañía. Se sugiere, la incorporación de puntos de mejora que
se establezcan en el tiempo para chequear el progreso de los empleados a través
de metas específicas, más que esperar hasta la próxima evaluación del desempeño
para determinar el progreso.
Otro
enfoque es la calidad total en el desempeño del trabajo. Esta nueva perspectiva
nos dice que si bien es cierto el desempeño del individuo en gran parte depende
de él, éste no recae en él únicamente, sino que en parte es trasladada al
desempeño de la organización en general. Ambos tipos de desempeño se
retroalimentan constantemente. El empleado forma parte del desempeño de la
compañía y la compañía administra el desempeño del trabajador, brindándole
además las herramientas necesarias para su desempeño eficiente y eficaz.
La
teoría de la administración de recursos humanos y su práctica, se ha enfocado por
muchos años en las diferencias individuales en la administración del desempeño.
Es más, investigadores en selección de personal, valoración del desempeño y
compensación les ha interesado más que todo la decisión basada en el análisis
de las diferencias individuales. Un supuesto implícito ha sido que los
individuos son importantes a la hora de determinar la variación en el desempeño
laboral. Los defensores de la teoría de administración de calidad total, no
ponen en duda este supuesto. Sin embargo, cuestionan el enfoque predominante en
individuos, en vez de elegir enfatizar aspectos del sistema laboral como
relevantes del desempeño.
La
administración de calidad total ha evolucionado hasta el planteamiento que es
ahora, caracterizada en términos de una integrada y sistémica estrategia
organizacional, para mejora el producto y la calidad del servicio. TQM (Total
Quality Management) no es un programa como tampoco una herramienta específica o
técnica. En vez, TQM puede ser visto como un cambio tanto en la manera de
pensar como en la cultura organizacional.
Los
siguientes elementos parecen ser la llave hacia TQM:
Compromiso de la alta gerencia en ubicar a la calidad como su
principal prioridad.
Una amplia definición de calidad para alcanzar las expectativas
de los clientes con el menor costo, lo que acompaña todas las fases de diseño,
producción, y distribución del servicio o producto.
La institución de prácticas de liderazgo orientadas hacia valores
TQM y su visión.
Desarrollo de una cultura de calidad.
Enrolamiento y empoderamiento de todos los miembros de la
organización, en esfuerzos de cooperación para alcanzar mejoras en calidad.
Una orientación hacia administración por realidades, incluyendo
el uso de la ciencia y técnicas de resolución de problemas como procesos
estadísticos de control.
El compromiso contínuo de mejorar las capacidades de los
empleados y el proceso laboral a través de entrenamiento y benchmarking
respectivamente.
Enrolar a los proveedores externos y clientes en los esfuerzos de
administración de calidad total.
Uno de
los elementos que se ha incorporado al evaluar el desempeño, es pensar en la
salud mental que goza el empleado en ese momento, pues se ha encontrado a
través de un estudio de dos años en la rama, que existe una relación positiva entre
la salud mental del trabajador y subsecuentemente su desempeño laboral.
Problemas de disfunción de salud mental representan serios costos a la
industria en términos tanto humanos como financieros. Por ejemplo:
hipertensión, alcoholismo, consumo de drogas, depresión y pérdida de autoestima
en el empleado, todas estas observadas con cierta frecuencia en las empresas
latinoamericanas. Los determinantes de la salud mental son encontrados tanto en
ambientes laborales como en ambientes no laborales. Estudios más recientes han
investigado tales factores de trabajo, como el enrolamiento con el trabajo, la
sobrecarga de trabajo, y el conflicto de roles; y entre los factores afuera del
trabajo, se encuentra la familia.
Es
importante entonces, para la empresa tomar en cuenta los factores mentales de
sus empleados, no para funcionar como entidades de caridad, sino más bien para
mejorar el desempeño del empleado en el trabajo. Para citar un ejemplo, se
tiene que si un excelente gerente va a ser transferido hacia otro país por
largo tiempo, a cambio de mejoras en la paga, a la larga puede verse afectado
por el cambio de ambiente y la lejanía de su núcleo familiar, de no ser
trasladado con él. Dicho gerente puede no desear dicho ascenso, pues factores
de otra índole intervienen en su decisión, por lo cual la empresa debe tomarlo
en cuenta.
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